Znakiem rozpoznawczym ery scjentystycznej, w jakiej przyszło nam żyć, jest to, że zarządzamy wszystkim (od opakowania przez emocje i ból, po czas i przestrzeń).  Przyjąwszy ściśle temporalny punkt widzenia, dostrzec możemy, że wśród umownie wydzielonych rodzajów zarządzania, ich rozkład jest daleki od symetryczności. Zatem, uwzględniając kryterium czasu, możemy wyróżnić trzy podstawowe typy zarządzania: /1/ zarządzanie bieżące; /2/ zarządzanie z „zamkniętym” – zwykle rocznym, horyzontem czasowym; /3/ zarządzanie strategiczne.

Jak to zapowiada tytuł, chciałbym skupić się przede wszystkim na ostatnim z wymienionych rodzajów zarządzania, przeto w celu uwidocznienia różnicy, podaję jednie nader krótką charakterystykę dwu pozostałych.

Ad 1. Zarządzanie bieżące (w terminologii scjentystycznej wypada powiedzieć: zoperacjonalizowane), to nie tyle domena, co rutyna codzienności. Każdy kierownik zespołu czy komórki organizacyjnej ma pod ręką gotowy zestaw schematów działania, procedur, po które sięga w tyleż konkretnej, co zwyczajnej sytuacji. Charakteryzując ten rodzaj zarządzania używać się powinno określeń w rodzaju: doraźność, ograniczoność, fragmentaryczność, skuteczność….

Dominująca opcja: praktyczno – techniczno – logistyczna;

a sięgając po przenośnię: p r z y z i e m n o ś ć.

Ad 2. Ściśle określony okres rozrachunkowy (rok finansowy/budżetowy czy cykl kredytowy) narzuca precyzyjnie wyznaczone ramy czasowe, niejako dyscyplinując podejmowane działania. Co więcej, chodzi już nie  tylko o to, by podjąć określone decyzje, ale żeby ich skutki pojawiły się w wyznaczonym okresie czasu.

Dominująca opcja: z nadwyżką zbilansować koszty z przychodami.

W językowej przenośni: pragmatyczne ciążenie do/środkowe.

Powyższy bardzo uproszczony zestaw charakterystyk traktuję nieledwie jako kontur obrysowujący grubą linią to, co ma być wydzielone, by uwydatnić się  mogła swoistość  MYŚLENIA STRATEGICZNE O USŁUGACH.

Obu powyższym określeniom przeciwstawić wypada to trzecie: zarządzanie strategiczne, czyli – w konwencji przenośni – o d l o t o w e .

PARADOKSY

Zanim wnikniemy głębiej w specyfikę  MYŚLENIA STRATEGICZNEGO O USŁUGACH, już w tym miejscu – niejako w celu „rozgrzania” umysłu – wypada wymienić pojawiające się na samym wstępie paradoksy.

1. Strategia usługowa, choć wyprowadzona zostaje ze zrozumienia fenomenu (pojedynczej) usługi – to jest strategią obejmującą całą organizację i nie ogranicza się jedynie do funkcjonalnie wyodrębnionego pionu „świadczenia usług”, czy do działu marketingu, który ją opracował.
2. Chociaż ma charakter strategii MARKETINGOWEJ – to ku zgorszeniu bulwersującemu teoretyków zarządzania strategicznego – powinien zostać jej nadany status corporate strategy.
3. Jako strategia marketingowa nie może być wypracowana wyłącznie przez „marketerów” (ściśle, wedle określeń Gummessona, przez full time marketers), tylko tworzona przy współudziale przedstawicieli wszystkich grup reprezentujących personel.
4. Zlecenie jej wykonania zewnętrznej firmie consultingowej jest tym bardziej ryzykowne, im bardziej zleceniobiorca jest renomowanym specjalistą od doradztwa strategicznego bądź ekspertem ds. zarządzania projektami.

ZDYSTANSOWANIE SIĘ

Zanim wejdę w gąszcz meritum, chciałby w tym miejscu określić zajmowane przeze mnie stanowisko.

Odrzucam takie podejście do strategii które jest wykwitem intelektualnej ekstrawagancji, rodzajem „ucieczki do przodu”, często powodowanej chęcią uniknięcia konfrontacji z brutalną codziennością. Z gruntu obcy jest mi również popis autokreacji, jakiej ulega „strateg”, łudząc się, że posiada rzadkie zdolności prewidystyczne.

Strategia  może być dobra albo zła; trafna albo błędna; poprawna albo sfałszowana….ale czy taką jest w istocie, to osądzić może i uwiarygodnić  nie tylko organizacja, która ją realizuje. Ostateczny osąd należy do klientów; bowiem to z ich opinii, a nie oficjalnych deklaracji menedżerów, wyłania się prawda o podmiocie/organizacji; a prawdę o podmiocie wyraża jedynie – jak twierdzi P. Ricoeur – jego historia, czyli narracja.

Na niepowodzenie w wymiarze strategicznym skazuje się więc organizacja, która spełniając wymóg permanentnej  innowacyjności „wybiera przyszłość” i wspomnianą narrację zastępuje komunikacją….

Novum

Oczywiście, można z różnym powodzeniem powielać schematy wypracowane przez „Zarządzanie strategiczne” (a jakże, osobna specjalność na kierunku: Zarządzanie), ale właśnie od nich chciałbym się zdystansować opracowując ten artykuł.

Wydobycie i podkreślenie novum, jest jednak trudne, ponieważ wymaga uprzedniej korekty sposobu myślenia, a jeśli czytelnik okazać by się miał absolwentem kierunku: Zarządzanie, to sytuacja jest niemal beznadziejna…Dlaczego?

Wyjaśniając, postaram się to ująć w następujących trzech punktach:

1. Warunkiem wstępnym konstruowania strategii jest samookreślenie się podmiotu ją opracowującego. Dopiero bycie samo-OKREŚLONYM pozwala zmierzać ku OKREŚLANIU innego, tego co odmienne. Inaczej jeszcze wyrażając myśli M. Bubera, które tu przytaczam, chodzi o zdolność przejścia od bycia określonym przez rzecz/materię/otoczenie do określania zgodnego z „gradientami” wynikającymi z przyjętego „kompasu” ideowego.
2. Strategia nie odnosi się wprost do działań (pomiędzy nią a sferą praxis jest jeszcze wymiar taktyczny), jest bowiem samo/sprawczym planem stawania się z siebie, albo z czegoś, co wyraźnie definiuje daną  – samo/określającą się – tożsamość.
3. Jako wynik najbardziej wyrafinowanego planowania, strategia – co oczywiste – zmierza ku urzeczywistnianiu Misji. Zatem, staje się ono urzeczywistnianiem istoty tego, co usługowe w tym fragmencie świata, który znajduje się w zasięgu bezpośredniego oddziaływania organizacji. Jednakże, potwierdzające tę zdolność, zewnętrzne dokonania to nieledwie jeden, bardziej materialny wymiar odnoszący się do otoczenia. Ale jest i drugi, nie mniej ważny – wewnętrzny; jest nim samo-urzeczywistnianie się wykonawcy (jako UgD), które dokonuje się dzięki relacjom z usługobiorcami.

PRZYSZŁOŚĆ

Bez wątpienia, cechą rozpoznawczą strategii jest jej wyraźnie „futurystyczne” wychylenia. Jednakże wraz z takim otwarciem pojawia się cały zestaw środków służących do zapełnienia niewiadomego rozmaitą treścią. Wśród strategów najbardziej popularne są ekstrapolacje ekonometryczne, czyli wyznaczanie docelowych stanów na podstawie dotychczasowych przyrostów.

Dominujące, by nie powiedzieć: obowiązujące w strategiach czaso – przestrzenne uwarunkowania (takie strategiczne Just –  in – Time) wypada wzbogacić o takie ujęcie, w którym MODALNOŚCIĄ PRZYSZŁOŚCI jest MOŻLIWOŚĆ (J. Filek, Filozofia odpowiedzialności XX w.). A tym samym to, co przyszłe jest d z i s i e j s z ą możliwością, zaś sama możliwość staje się teraźniejszością przyszłości.

Wydaje się czymś zrozumiałem, że opracowywaniu strategii towarzyszyć musi pogłębiona refleksja nad czasem, zwłaszcza tym przyszłym. O ile dla jestestwa takim stałym punktem odniesienia jest śmierć, to dla organizacji staje się nim antycypacja stanów destrukcji spowodowanych chaosem wewnętrznym bądź anihilacją ze strony otoczenia. Z tego też powodu wybiegająca w przyszłość refleksja powinna dostarczać odpowiedzi na pytanie: o ile w zasięgu naszych (sprawdzonych) możliwości leży zdolność obrony przed destrukcją ? Jak możemy zabezpieczyć się przed „wypadnięciem” z rynku?

Wieczne trwanie dotyczy świata idei; długie trwanie – świata kultury (ars longa…); trwanie organizacji ma charakter „przejściowy”. O przejściu – pozwalającym jej osadzić się w przyszłości – decydują rozpoznawane i antycypowane możliwości. (ściśle: możliwej możliwości).

Możliwość oznacza tu to, co realne plus aktywność umysłu, która rzutuje w przyszłość obraz tej możliwości. Ale dla usług, przyszły zarys stanu docelowego wyłania się z dążenia do osiągania stanów zmeliorowanej rzeczywistości. Tychże stanów nie da się indukcyjnie wywnioskować z analizy ilościowej otoczenia. Z tego też powodu – podążając tropem myślowym Wittgensteina – wypada stwierdzić, iż takie rozumienie możliwości kieruje myślenie w stronę metody MORFOLOGICZNEJ (Goethe –Spengler), gdzie w miejsce przyczynowości pojawia się konieczność. W ten sposób to, co uzewnętrznia się jako realizacja strategii wskazuje na swoje wewnętrzne źródła.

A dopowiadając, wyjaśnić trzeba, że to, co możliwe powstaje na styku, czy raczej w wąskim przesmyku między tym, co  zależne od nas i niezależne.  

Tym samym ujawnia się rzecz zaskakująca: ZRZĄDZENIE wyprzedza ZARZĄDZANIE. Jak ten bon mot  rozumieć?

Że niemalże „zrządzeniem losu” udało się w jedną organizacyjną całość ująć nie tylko róże materialne komponenty, ale zwłaszcza tych, a nie innych ludzi i utworzyć z nich personel; scalić grupę ludzi  mających oprócz wymaganych kompetencji także określone predylekcje, talenty, dzięki którym prawdopodobnym się staje, by istniejący stan rzeczy przeobrazić w stan pożądany.

Dochodzimy zatem do punktu, w którym filozofowie zwykli odróżniać możliwość od możności.(Patrz blog: Słownik)

CEL

Wreszcie chyba można go określić.

Celem strategii staje się rozwinięcie i wykorzystanie pełni możliwości (czyli rozpoznanego potencjału usługotwórczego), w przyjętym horyzoncie czasowym, zwykle dłuższym niż pięć lat.

Rozpoznanie, rozeznanie – to coś więcej niż analiza otoczenia, przetworzenie zebranych danych w celu ich ekstrapolacji. Zgromadzone informacje i wiedza metodyczna muszą zostać nie tylko przetworzone, co przefiltrowane przez – wynikające z misji – poczucie odpowiedzialności za tę grupę klientów, która powierzy organizacji usługowej dbałość o dany element/komponent ich dobrostanu.

Kategoria odpowiedzialności wnosi tu nie tylko konkretne konotacje prawne (odpowiedzialność cywilna), czy marketingowe (trafnie odpowiedzieć na rozpoznane potrzeby). Odpowiedzialność UgD jest konsekwencją  uprzedniego wyboru i decyzji POWIERZENIA danego problemu (w formie zlecenia) określonemu wykonawcy usługi. Pojawia się więc po to, by uniknąć zbyt łatwego (rzec można – banalnego) sprowadzania kwestii popytu do oszacowywania jego wielkości. Zwłaszcza w usługach publicznych osławione „zapotrzebowanie społeczne” wymaga sprawdzenia i zweryfikowania. Chociaż odpowiedzialność świadczeniodawców publicznych jest bez porównania ważniejsza i szersza niż firm komercyjnych, to  w każdej organizacji usługowej gruntownie powinna zostać przemyślana i  sprawdzona fundamentalna zależności: misja – strategia – oferta. Aż w końcu to, co  znajdzie się w ofercie organizacji skierowanej do klientów skonfrontowane być powinno z pytaniem: qui bono ?

Upraszczając, my ekonomiści, zwykle zakładamy, że przyszłość jest „reprodukcją rozszerzoną” – zwielokrotnionym powtórzeniem tego, co już zostało osiągnięte i uznane za fakt. Okiełznana przyszłość kroczy w zaprzęgu rozwoju i postępu. Z takim przeświadczeniem, zwykle bezwiednie, dajemy wraz przekonaniu, że jedynie przyszłość wykreśla prawdziwie mobilizujący wektor tudzież niesie w sobie ów tajemniczy wskaźnik, który może naszą uwagę skierować na inny wymiar, niż zwyczajna codzienność.

Ale to tylko złudzenia.

Myślenie strategiczne powinno być ściśle zespolone z tą najgłębszą, temporalnie wyostrzoną refleksją dotyczącą tego, co trwa. Warto bowiem się angażować przede wszystkim w to, co ma realną szansę przetrwania.

METODOLOGIA

Ponieważ od ponad trzystu lat cywilizacja europejska trwa w erze ilościowej, nie-do-pomyślenia jest wyzbycie się kwantytatywnych metod  w planowaniu strategicznym, tym bardziej, że dziś wszystko jest po/prze/liczalne. Więc jakiś zwrot metodologiczny jest tu trudny do wyobraźnia, co najwyżej można mówić (i marzyć) o wzbogaceniu zestawu narzędzi planowania strategicznego. Stąd, niżej, kilka propozycji, kierujących myślenie strategiczne o usługach w stronę wspomnianej metody morfologicznej.

Matematyka stosowana, czyli ekonometria, stała się przydatnym „przybornikiem miar”, dzięki któremu dla zabiegów kwantyfikacji praktycznie nie ma granic, bo bariery teoretyczne już dawno polikwidowano.

Ale matematyka nie powinna być wykorzystywana przede wszystkim  do uśredniania, wyrównywania miar i homogenizacji; trzeba ją stosować również do określania ekstremów, do pomiaru napięć i odchyleń. Dobrym przykładem takiego jej zastosowania jest metoda SWOT pozwalająca oszacować siłę napięć rozsadzających organizację, a także niewspółmierność zjawisk aktualnych z przyszłymi.

W wyborze odpowiedniej metodologii uwzględnić należy to, czy i na ile jakaś metoda pozwoli wyprowadzić organizację usługową poza krąg materialno – fizyko – mechanicznych uwarunkowań ? Jeśli zastosujemy takie kryterium doboru, to wówczas pojawia się szansa skorzystania z heurystycznej metody „3 x i” zaprezentowanej już na tym blogu.

MISJA

Wspomniane różnice metodologiczne, w szczególny sposób uwidaczniają się przy opracowaniu misji, której nie da się wywnioskować czy wy/indukować z danych ilościowych. A wbrew panującemu przekonaniu – to najważniejszą częścią strategii.

Czym jest MISJA?

1. Złożoną publiczne deklaracją ideową
2. Nie tyle zapowiedzią, co odpowiedzią na cztery – I. Kantem inspirowane – fundamentalne pytania, jakich udzielić powinna każda organizacja usługowa jej klientom:
   • kim jesteśmy, jak siebie postrzegamy ?
   • jak rozumiemy prowadzoną przez nas działalność usługową ?
   • dokąd zmierzamy ?
   • czego mogą się po nas spodziewać nasi klienci/usługobiorcy ?

Jak widać, już tak postawione pytania wymagają nie-banalnych (pozbawionych promocyjnego blichtru/sznytu) odpowiedzi. Odpowiedzialny sposób ich formułowania sprawia, że strategia nie może być zaplanowaną  ”ucieczką do przodu”; cudowną księgą, z powoływaniem na którą właściciele epatującą swoich klientów, a zwłaszcza inwestorów i akcjonariuszy. Jej weryfikatorami, a więc de facto adresatami są usługobiorcy, bo dzięki nim organizacja usługowa potwierdza swoją „rację bytu”.

TEOREMAT

Objaśnienia

1. wartości – uwzględnienia wymagają również wartości nie-utylitarne, zwłaszcza te, usytuowane na szczycie hierarchii wartości, bowiem „stan zmelioryzowanej rzeczywistości” pojawia się wraz z ich osiąganiem
   wyrażone w misji deklaracje wyraźnie odnoszą się do obranego wcześniej systemu wartości
2. Cele – rozpisane na lata (okresy), jednostki organizacyjne, osoby – w miarę precyzyjnie określone – cele strategiczne (choć długookresowe, to etapowe)  stają się zadaniami
3. RAPP – przełożenie celów na instrumentarium relacyjnego marketingu usług
4. Q Ug – jakość usługi rozumiana jako doskonalenia obsługi nabywcy
5. Taktyki – specjalne działania testowane podczas realizacji obranych celów.

Dobrane środki pozwalające manewrować zdarzeniami (wpływać na to, co rozpoznane zostało jako częściowo niezależne) po to, by rozszerzyć zakres tego, co możliwe.

• CLAN – czterofazowy cykl obsługi wyprowadzony z interpretacji usługowego produktu i zsynchronizowany z perspektywą wydłużonej (strategicznej) współpracy z usługobiorcami
• Praxis – realizacja usług – świadczeń, potwierdzająca, że strategia nie jest fikcją, ani pozbawionym znaczenia dokumentem

NIEPOWODZENIA

Jeśli strategia nie powstaje w wyniku zwyczajnego rzutowania w przyszłość skorygowanych (zwykle w górę) dotychczasowych wskaźników czy uśrednionych osiągnięć, to wypada zapytać: jeśli nie Metoda, w takim razie CO ma być busolą wytyczającą kierunek i naznaczone na nim cele? Jeśli w przedstawianej tu wersji strategii marketingowej doszukiwać się czegoś oryginalnego, to wskazałby na inne rozumienie  tzw. uwarunkowań.

Porażka albo sukces, nie zależą wyłącznie od jakości (poprawności metodycznej) samej strategii – jako dokumentu obligującego do określonych działań; ani  przede wszystkim od trafności wyznaczonych celów wraz z adekwatnymi środkami ich realizacji. Jeśli strategia ma byś „dźwignią” wynoszącą myślenie ponad rutynę codzienności, to jej skuteczność i żywotność powinny się potwierdzić w rozbudzonej zdolności reagowania personelu na wartości wyższe – zwłaszcza te, których atraktory dają o sobie znać w wydłużonej perspektywie czasowej. Na szczęście, coraz częściej i coraz więcej usługodawców jest przekonanych o tym, i swoją postawą to potwierdzają, że organizacja, w której pracują jest więcej warta niż suma środków trwałych czy aktywów. Zwłaszcza do nich kieruję tę ostatnią myśl. Strategia ma służyć również utrzymywaniu stałej styczności ze światem wartości wyższych. Tej łączności nie nawiązuje się dzięki praktyce, która „uziemnia”, tylko po przez wizje i misje, które podrywają do wzlotów.

WYGRANA

Sukces odniesiony dzięki strategii, zwycięstwo w długotrwałej batalii toczonej z konkurencją, to  jednak za mało… Jak starałem się wykazać, skala wyzwań strategicznych sięga dalej i wyżej.

Prawdziwie wygranym jest ten (ta organizacja), kto własne – partykularne –  powodzenie jest zdolny obrócić ku pożytkowi ogólnemu.

Nie musi się obawiać – przetrwa i on, i pamięć o nim.

Kazimierz Rogoziński