Motto

„Zagłębienie wypalone w naszym otoczeniu przez genialne dzieło,

jest dobrym miejscem, aby wstawić tam też nasze małe światełko.”

Franz Kafka

Jeśli pominąć rynki kapitałowe (bo bazują one na czystych spekulacjach), to każde przedsięwzięcie gospodarczych powinno zaczynać się od … analizy otoczenia. Tak uczy i tego wymaga współczesna ekonomia. Dotyczy to, rzecz jasna, także usług. Taki jest obowiązujący schemat poprawnego i naukowego podejścia do biznesu. Opracowanie strategii, analiza konkurencji i klientów, każdy program restrukturyzacji, ba, nawet sformułowanie misji organizacji – zawsze zaczyna się od analizy otoczenia.

Pytanie: czy podmiot, który taką analizę prowadzi to przysłowiowa  tabula rasa? Czy rzeczywiście jest tak, iż nie może wypracować żadnych sensownych propozycji bez danych pochodzących z analizy otoczenia?

Zgłaszającemu tego rodzaju naiwne wątpliwości zwykle się odpowiada, że działalność gospodarcza sprowadza się finalnie do zaspokajania potrzeb szeroko rozumianego otoczenia, a więc trzeba wiedzieć, jakie (i na co) jest zapotrzebowanie. Tyle że takie wyjaśnienie – przynajmniej mnie – nie przekonuje. Zastanówmy się, czy podmiot przeprowadzający w sposób systematyczny analizę otoczenia rzeczywiście jest „otwarty” na WSZELAKIE dane tudzież informacje pochodzące z zewnątrz ? Wypunktowałem to słowo po to, by zwrócić uwagę, iż analiza jest zawsze SELEKTYWNA, nie tylko ukierunkowana, ale i tendencyjna. Nie występuje coś, co można nazwać uprzednim „wyzerowaniem licznika” badacza/analityka. Tabelki wypełniane podczas analizy SWOT zawierają te same, w najlepszym razie – podobne informacje.

Każda organizacja, przedsiębiorstwo, firma… prowadzi analizę otoczenia po to, by zminimalizować ryzyko niepowodzenia, czyli de facto wykorzystując efekt mimikry – wtopić się w otoczenie. Jest to zasadniczy powód, dlaczego nie uświadczysz w usługach prawdziwych wizjonerów, tylko samych analitycznych technokratów; a ci czują się najpewniej, jeśli swoją organizację /przedsiębiorstwo/ wmontują w otoczenie dalsze, bliższe, wewnętrzne… Od kiedy otoczenie po prostu przekształcono w „źródła danych”,  więc wszystko się nim staje.

Zbliżając się do sedna problemu (i jednocześnie zachowując obraną tu perspektywę: wewnętrzne < – > zewnętrzne), postaram się teraz wykazać, na czym polega zasadnicza różnica między fabryką a zakładem usługowym.

Fabryka

Technologia, będąca podstawą produkcji wymusza  orientację do/środkową. Produkcja musi przebiegać zgodnie z obowiązującymi normami i standardami technicznymi, bowiem jakiekolwiek zaburzenie zewnętrzne może zniweczyć całe przedsięwzięcie i „wybrakować” wyrób finalny. Fabryka to struktura nie tylko wyizolowana, ale i zamknięta. Dlatego też podejmować trzeba badawcze eskapady i analityczne ekskursy w stronę otoczenia, by dokładnie określiwszy know-what, zafiksować proces technologiczny.

Zakład usługowy

Organizacja usługowa dla odmiany, to system quasi- otwarty, dosłownie i w przenośni. Musi być otwarta na wpływy i przepływy usługobiorców, by mogła zaistnieć w ich środowisku. Co więcej, usługodawca jest stale wystawiany na bezpośrednie oddziaływanie usługobiorców. Otoczony kręgiem nabywców, jeśli wie, co to usługa, i w jaki sposób doskonalić cykl obsługi, modyfikuje jedynie know – how; teoretycznie – każdorazowo.

A dosłownie, każdy zakład usługowy (serwiteria) to „przychodnia”, bo usługobiorcy przychodzą i przynoszą ze sobą swój bagaż doświadczeń. Dlatego też, każde świadczenie usługi to potencjalny kazus, trzeba tylko potrafić i chcieć go wyłowić. Otoczenie po prostu „wlewa się” do organizacji  falami  informacji, niesionych przez usługobiorców.

Syntetyzując, zamieszczam niżej porównanie, które powinno zobrazować i uzmysłowić, do jakiego rozziewu prowadzi opisywane  „wmanewrowanie” podmiotu gospodarczego w otoczenie. Aby wyeksponować różnicę, zarządzanie usługami przeciwstawione zostaje zarządzaniu projektami.

PROJEKT

Horyzont poznawczy – mechanomachia

Rozpoznanie zewnętrzne – wyznaczenie konkretnego celu trafiającego w otoczenie

Myśl – wpisana w koleiny schematu

Reakcja – przewidywalna

Empatia – niedopuszczalne zburzenie

Działanie  – zgodne z procedurą; rozplanowane  działania przebiegają według schematu APIC

Otoczenie –  zewnętrzność ma swoją fragmentaryczną   reprezentację we wnętrzu

A teraz, dla odmiany, spójrzmy, jak powinno przebiegać analogiczne postępowanie  w  organizacji, zarządzanej na modłę usługową:

KONCEPCJA

Misja – tym bardziej porywająca,  im bogatsza inspiracja

Myśl – chłonna i płodna zaskoczeniami

Empatia – rozbudzona wrażliwość na inne Ty, stymulowana wewnętrznie

Spotkanie – organizacja jako centrum spotkań; odsłanianie innych wymiarów relacji w celu zbudowani wspólnoty

Sprawstwo – współdziałanie

Otoczenie – zewnętrzność zostaje wchłonięta, stając się komponentem wnętrza

Koncepcja – ziszcza się jako „zrodzona”, albowiem się rodzi z  żyjącego, już zapłodnionego inspiracją początku

PODSUMOWANIE

W nasuwającym się nieuchronnie końcowym komentarzu wypada stwierdzić, że oba człony już się nie równoważą. Niestety, waga szalkowa, będąca  symbolem dotychczasowego balansu między tym, co wewnętrzne, a tym, co zewnętrzne, została przekształcona w… równię pochyłą, po której – z przyspieszeniem – osuwa się zarządzanie usługami.

Zewnętrze zostało zasypane hałdami informacyjnych śmieci. A to, co wewnętrzne? To zależy… Wnętrze wypalone przez genialne dzieło ma szansę się odrodzić i wydać dorodne owoce. Puste wnętrze, wypełnianie przede wszystkim wytworami zewnętrznymi, z czasem staje się rupieciarnią.

PS

Przeprowadzenie analizy NIE otoczenia, tylko wnętrza, pozwala ujawnić następujące cechy pustostanu: zobojętnienie wobec tajników Życia; fascynację sztucznie ożywionymi wytworami; rozpoznawanie produktu przez jego rozpakowywanie…

 PPS

Imaginując, wyobraźmy sobie serwiterię jako obiekt ze stale otwartymi drzwiami wejściowymi; a to oznacza, że jeśli wierzeje są stale rozwarte na oścież,  zniknąć powinna  presja odwrotu.

Kazimierz Rogoziński